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| | 图书简介:
本书尝试用一种“作局”理论来描摹联想的成长史。作者无意对联想是优秀还是卓越作出评价，他只是借这个中国本土企业的故事来提醒中国企业的领导者：经营之道不仅仅是从理性上来解决人与人之间的关系，最终还是回到信仰上来。... | | | |
|  | |  | | | 中国广播电视出版社授权中华网读书频道连载，不得转载。 | | | 联想为什么？有人说联想的成功缘于柳传志的个人魅力，有人说是缘于“以惠普为师”，也有人说联想的崛起是因为它储备了大量人才，还有人说是因为它的管理独树一帜、标新立异。 | | | 他们拼命节省每一分钱，有时却因过分节俭而耽误大事。周晓兰记得：“开始经费非常紧张，一分钱都不敢乱花……当时只有一个内线电话，想要安个外线，需要200元钱。当时我们一是还没认识到电话的重要性，二是钱实在太少，200元钱觉得是个相当大的数字。 | | | “这个人的韧性就是联想的特点，”马雪征说，“她请我们去剪彩的时候，我还不想去。”马雪征比香港人清楚，联想只是一家小公司，不是外界纷传的大集团，在等级森严的科学院中，联想的总经理也最多算个处级干部，离部级的周院长隔着遥远距离。 | | | 郭为又一次获得了在舞台上表演的机会。他又一次扮演了“救火队长”。在联想局中，他曾无数次扮演这样的角色，但没有人知道他的频繁出场对他到底算是一种幸运还是一种不幸。他在联想做到了不可或缺，也因为自己的不可或缺最终丧失了掌握联想集团的机会。 | | | 郭为为柳传志赢得了时间，使其能够从容出手，而非激化矛盾使柳传志迫不得已应对更大的麻烦。多年后，柳传志想起这一点，似乎也应说一声“感谢郭为”。 | |
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