成长的代价
正向思考：一朝被蛇咬，十年怕井绳。
反向思考：研究如何被蛇咬，下回与蛇斗。
思考逻辑：对于已经发生的挫败，应该认栽，但不能对未来认命，既然知道还会再发生，就要及早为将来准备。
宏陷入困境的时候，有同业或媒体批评宏过度追求成长，才会导致挫败。那么，追求成长究竟是不是一个缺点？
我想，成长是企业非追求不可的目标，这是没有选择余地的，至于用什么方式成长，以及成长的快与慢，则和自己的能力与外在环境有关；也就是说，成长并没有错，问题是判断和执行的进度，而这两者其实是很难有绝对的定论。如果我们永远不去亲身尝试，是不会知道自己的能力究竟有多高，也不会知道要用什么速度与方式去追求成长的。
宏在追求成长的过程中希望做到方向正确，然后弹性地调整进度与方法。如果说有什么不尽如人意的地方，那是能力的问题，而不是不该追求成长。
但从另外一个角度来看，宏如今能有一点成绩，也是因为我们比别人早、比别人敢缴学费，培养出了较为领先的能力。
其实，不管企业发生任何情况的亏损，过程中都有许多回头是岸的机会；严重的亏损，总是因为一错再错或是纠结各种不同的错误，才会积重难返。因此，经营企业首重随时自我检讨。现在，我偶尔会提醒各单位总经理应该提高警觉的地方，都是从过去的错误中学得的教训。
这些教训让宏练就今天的体魄与胆识。
首先，要从成立于1983年的宏大创业投资公司谈起。
宏大的失败，归因于我们一相情愿的想法，以及对创业投资与美国创业环境了解不够深入的结果。
跨入创投，一相情愿
成立宏大的想法很简单，我们认为宏拥有创业经验可以分享，若再提供一笔种子基金，可以帮助年轻人闯出一番事业。再者，还能配合公司成长的方向，从硅谷移转一些技术到台湾。如果他们需要降低成本，我们也可以支持。因此，宏大投资了硅谷两家高科技公司，生产半导体的国善电子（在新竹科学园区设立台湾国善），以及系统研发的日技公司。
当时我们认为，在宏大的资金支持之下，帮他们打下基础，度过草创时期，他们便能有更好的条件，去找别人继续投资，筹措第二回合与第三回合的资金，换言之，宏大并不打算主导这两家公司的经营。
另一方面，我们也没有为宏大设定获利目标，因为当年创立宏的时候，我们也没有这些目标，只是做我们觉得该做与值得做的事，自然而然就赚到钱，所以误以为宏大应该也是如此。
但是，事情的发展完全出乎我们的预料。回想起来，真是“爱之，适足以害之”。由于宏大积极给与协助，反而造成经营团队对我们依赖过深。因为当他们遇到困难向我们求援时，我们就会想办法帮忙解决，于是，对于筹资也不是很积极。当我们发现情势不对，开始对他们设限时，却为时已晚。
此外，当时美国创业者和台湾的互动关系还不成熟，利害关系仍相当模糊，因此，他们越是依赖我们，心里也越不踏实，于是，在筹资的时候，一方面担心我们投资多了，会让他们的投资失去保障。就在这种“又依赖，又怕依赖过深”的矛盾心情下，他们的投资行动犹豫不决。按理说，如果怕依赖过深，应该赶快自己去找资金，但他们行动又太慢，等到公司状况开始恶化，投资人已没有信心投资。
从技术转移的目的来看，这两桩投资案也并非全然交了白卷。1984年，宏与日技合作开发工作站，就积累了日后领先推出32位的技术。但是，从投资回报的角度来看，宏跨入创投领域却是一项失策的行动。
当企业开始进入成长阶段时，往往会基于一个策略就做出投资的决策，当时我们的策略是要产生资源互用的协同效应，也就是就是用统合的观念投资宏大。从现在的观点来看，当初是错在没有用分工整合的观念去思考这项投资，以至于把多重目标混在一起考虑，决策就会产生误导。
现在我们的想法大不相同。我们认同统合产生协同效应的好处，但是在初期，转投资事业得先独立运作，把单一领域经营起来，如果真的产生协同效应，那是额外的分红，特别是创投这种专业高科技的事业，更不能与电脑产业混淆思考。因为当时宏本业经营得很不
错，没有深入思考这些问题。
另一方面，虽然创业投资日后在台湾发展得有声有色，但宏大的起步是早了一些，更大的问题是没有找到有创投经验的人来管理。
当时，我们找陈正堂当总经理，他可以说是早期交通大学校友中成就最高的专业经理人，他原本在香港一家电子集团担任总经理，对科技公司整体管理能力有相当的经验，然而他毕竟还是没有经营过创投公司，加上公司策略失误在先，陈先生虽然很努力，终究还是于事无补。（后来陈正堂转任明与德总经理，就将他的专长发挥得相当不错。）
在这个过程中，占宏大七成股权的殷之浩先生，始终积极授权，甚至还自掏腰包配合投资这两家公司。但殷先生的投资也没亏本，后来殷先生以宏大的股票交换宏的股权（从宏大变成宏百分之百转投资事业，就没有后续投资行动），在宏股票上获利不少，可以说好心有好报。
但是宏投资宏大的结果，却是好心没好报。相较之下，就可看出台湾创业者和美国创业者迥然不同的观念。在台湾，我们拿了老板（投资人）的钱，就会一辈子负责到底；但是美国人拿老板的钱就没有这样的责任感，即使输光了也不必负责。
宏大的投资，可以说错在太策略性，不够慎重。日后，宏的决策系统逐渐成熟，在为公司着想的组织氛围下，所有执行的同仁都可以了解策略全貌，并提出不同的看法，于是，最高决策者的策略并非惟一的奉行原则，这也就让决策者必须更谨慎地提出更可行的策略。
投资50万，亏损2 000万
在宏历年的购并投资中成果好坏参半，外界比较熟知的失败案例是康点与高图斯两件购并案，事实上购并洛杉矶Service Intelligent（简称SI），才堪称宏历史上最严重的错误，投资50万美元，结果亏损2 000万美元。
在美国经营售后服务是非常不容易的，因为美国是“消费者的天堂”。1988年，洛杉矶一位专业经营售后服务的人发展出一套加盟体系的构想，计划训练一大批家庭主妇与主夫，让他们做售后服务，在全美国建立服务网。由于他与美国宏有些业务往来，我们得知这个计划，并认为对宏可以产生相当的帮助。于是，便于1989年以50万美元购并这家公司。
购并之后，我们委托那位专业人士负责经营，他采取积极扩张行动，公司一下子成长到一百多人的规模，然而，内部制度却并没有上轨道。为了建立全国服务网，就购入许多备料，却没有健全的库存管理与收账制度，往往物料都出去了，却疏于催收货款，账务牵扯不清，财务状况也自然不佳。由于完全授权，宏美国总部又在圣荷西，无法就近管理，资金不断投入，经营却没有起色。
这给我很大的教训。当你百分之百拥有一家公司的股权，他就是你的儿子，儿子在外面胡作非为，所有烂账、承诺都记在你的账上，非要为他负责到底不可。
真是屋漏偏逢连夜雨，当时台湾产品又出现问题。原因是3M公司所供应的插座接触不良，使产品操作起来时好时坏。而这个小问题，却整整花费半年的时间才找出症结，并加以改善。
在这段时间，有问题的产品已经卖到世界各地，但其他国家和地区的经销商都有够强的信用与管理体系，可以妥善处理问题，而SI本已体质不良，再加上产品出问题，需要更多售后服务，于是再度提高备料；但产品有瑕疵，业务受影响，因而财务状况更加恶化，各种症状立刻并发。
插座事件，让我们深切认识到危机管理能力的不足，于是重新建立危机管理体系。当类似情况再度发生时，结果就完全不同。这一回是Chips & Tech所提供的芯片出问题，我们马上成立项目小组，每天在电脑里面追踪物料流通、市场反应，以及产品改善进度，随时掌握各种状况，找寻对策，不到一个月，不但控制了灾情，而且顺利找出了改善之道。
但SI最后仍不得不以结束营业收场，亏损金额超过原始投资的40倍，主要是库存成本与管销费用，最后还有遣散费和搬家费用（搬回圣荷西）；直到解散为止，加盟计划都还未曾开始。虽然这个投资在整个集团并没有变成大事件，但却对业务与管销费用产生相当大的负面影响。
这笔亏损对我们售后服务能力的提升，却是一点帮助也没有，等于花了冤枉钱。后来我们派一位非专业但在美国服务多年的资深经理，从头开始建立售后服务体系，从原先被评等为“E”进步到“B”，可以说花费了相当多的心血与资金，才取得这样的成果。这个教训再次加强了我们“投资必须慎于始”的认知。
后来宏在欧洲与中国大陆拓展业务时，都谨记要先把内部管理好再进行扩张。因为扩张业务就会产生许多优先任务，要冲业务，要进货、铺货，客户有抱怨要处理，仅这些工作就已经使公司正常运作超载，如果体系与制度没有先建立完备，就会越搞越乱，结果往往是业绩越好，亏损越大。 |
