养兵千日用在一时
也许有读者会有这样的疑问：企业交棒得要建立理念、寻找人才、塑造环境、调整组织气候，还要授权、付学费，千头万绪，究竟要先做哪些？其实，类似这些建立公司体质的事情并非迫在眉睫，需要立刻兑现，所以今天做或明天做差别并不大，但是千万不能不做。因为养兵千日，就是要用在一时。
但也因为这个事情并非急迫性的问题，又不知道什么时候需要，所以大多数的人就干脆不做，这就是长期投资无形资产的决策陷阱。
对我而言，这些工作都已经内化成为习惯，随时随地都这么做。在公司，不管是什么场合，即使员工过来和我随便聊两句，我都会很自然地加一点“酵素”在里面，而这个“酵素”可能在若干年后，或当他在做决策时发酵，从而发挥效用。
我不但一再公开阐释这些理念，即便在私底下，我也绝不拿这些理念开玩笑，因为这么做非常容易使这些基本理念产生混淆。在与同仁沟通时，我常常觉得自己已经说得非常明白了，但对方还是不清楚，如果对如此重要的事情，决策者没有极为一致的态度，就算是不经意地开玩笑，也会让同仁感到疑惑。
在喊出“群龙无首”的口号之后，外界对宏的接棒产生了质
疑，如果有一天宏第一代都退休了，如何在资历与能力都在伯仲之间的第二代经营者中选择一个大家都认同与信服的领导人？这显然是个问题。
但从我的角度来看，宏现在将集团变成一个松散式的组合，各事业单位能够健全地独立运作，将来第二代经营者可以轮流当主席，协调集团大方向，并发起伙伴联谊活动。如果把一个大组织变成五个小组织，是对客户、同仁、股东最有利的做法，又何必一定得把大家都绑在一起？如果从社会负责的态度而言，应该是追求长期投资效益的极大化，而并不是领导人权力的极大化。
再换个角度想，要找到一个有能力胜任领导年营收上千亿元的企业人才，并不容易；但是要找到五个人才来管理200亿规模的企业，却相对容易得多。因此，分散式组织架构的好处也就不辩自明了。
在我个人的事业观中，“分享”是一个相当重要的理念。因为我们所要追求的高远理想，既有使命感又有利可图，但却要通过很多人和很多钱才能达到，因此必须有方法与理念来积累足够的资源。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。现在，即使我们遭遇挑战，也不会对理念的本质产生怀疑，因为它们已经被证实是行得通的，所以只要在原来的基础上去思考应变便好了。
我相信，绝大多数的员工都盼望着有学习的机会，也盼望能够共同拥有公司，宏和其他企业的差别，只在于我们认同这样的期待，而且积极去落实。
有一次，我在电视上看到我太太接受采访，她提到这20年来我们两人的股权比例越来越低，但是股票的总数与总值却越来越多。“以绝对值来看，将股权分享出去反而让我们获得更多。”她这么表示。如此简单的道理，可能很多人都想不通，但我相信宏的每一位高层主管都是如此深信着。
分享，使我们的收获更加丰盈。
重读《再造宏》
■ ABW家族之所以能够不断地发展，薪火相传的理念是关键因素。宏推动的两次企业再造，除了改变经营的策略之外，再造的过程中也在培养新一代的接棒者，并不只有我这么做，而是每一层的管理者都在培养接棒者，这就是薪火相传，代代不断。今天我能够顺利地退休交棒是我长期推动“不留一手”，一步一步落实的成果。在我退休之后，我将扩大薪火相传的领域，不仅限于ABW家族之内。（详情请参考《宏的世纪变革》结语“不虚此行”。）
（张玉文采访整理） |
