新鲜科技带回家
为了迎接新信息时代的来临，宏将公司特质与长期经营优势与市场需求相结合，提出“第三次创业”的策略与使命，就是“提供新鲜科技，让每个人、每个角落都能享用”。这个策略的目标，是使Acer成为全球家喻户晓的品牌，这也是宏的一个龙梦。
宏已经有过两次创业的使命，1976年的第一度创业，目标是推广微处理器的应用；1986年，第二度创业则是建立国际化与自有品牌的实力。如今检视起来，应该都还算幸运，不辱使命。
在第三度创业的目标中，包含着几个重要的概念：“新鲜”、“享用”，以及“每个人”、“每个角落”。
宏之所以谈新鲜科技，而非新科技，是因为绝大多数突破性的新科技往往因为客观环境（例如技术层次、规模、对大众的说服力）的因素，失败率很高。因此，我们对新科技没有绝对把握，也不愿意做太多投资，宁可在技术确定成熟之后，快速跟进（这也是我的“老二主义”），再将技术不断翻新，让技术保持新鲜。
就如同食物，好吃的面包，是刚出炉的、热腾腾的面包；好吃的鱼，是新鲜的鱼。但新式样的面包与新品种的鱼，却可能不好吃、不能吃。对于新产品，从宏目前的能力来看，我们自觉无法在新技术上永远保持领先；另一方面，企业不能为发明而发明，必须考虑到消费者的权益。新技术可能太昂贵，可能不成熟，并不是大多数人都能享受到，而成熟但新鲜的科技产品却相对低廉、质量稳定，正如同人人都需要新鲜的空气与食物，但它们却并不昂贵。
所以，“新鲜”比“新”好。这个长期策略，不但是对消费者的诉求，也是在提醒同仁，宏所生产的，是消费者最需要、最实用的产品。
事实上，早在宏发展“快餐店模式”时，我就常以“新鲜”来解释速度的重要性与产品的价值。当时我们在台湾生产“新鲜”的电脑，运到欧洲已经过时。我们都知道，快餐店最大的特色是现时供应现做的食物，甚至规定搁置一段时间没有卖掉的食物就必须丢弃。因此，当宏发展出快餐店模式，建立策略性事业单位如同“中央厨
房”的专业生产与规模经济，拥有全球各地30余座组装厂时，我们当然敢和别人比新鲜。
把“新鲜”的概念和“享受”结合，表示产品不但实用、便宜，而且人人都会使用。发明的使命是让每个人都享受到，因此身为发明家与工程师，就必须尽力设计出好用又便宜的产品；而企业的责任，则是不断提高效率、降低成本，将节省下来的成本回馈消费者，做到物美价廉。这时，企业也非全然的牺牲自我，因为通过这种方式，企业也得到提升竞争力的好处。
“每个人”与“每个角落”的意义，是宏希望将新鲜技术应用到全球各个角落，享用的人越多，对世界贡献就越大。另一方面，我们也要清楚地向发展中国家诉求：当年我们曾经深受美国、日本企业不移转先进技术，并且将次等产品销售给我们的气，因此，我们要告诉发展中国家的社会大众，宏是大家的朋友，不会把大家当成次等公民；更进一步，我们还以结合盟友的行动，向大厂商宣示，倾销是无法奏效的。
不断创业论
从“新鲜的技术”出发，宏又发展出一种概念—新鲜的价格。
大电脑厂商的营销策略，总是隔一段较长时间之后大幅调降，但是宏的策略是缩短调降期间、持续小幅调降，也就是随时反映成本，降价回馈给消费者。从图9*1来看，A部分的消费者是冤大头，因为他们付出了相对昂贵的价格。然而，对宏相当不公平的是，媒体的报道总是关注大厂商偶尔为之的大幅调降，将焦点错放在我们是否有竞争力来应对大公司的出击。事实上，主动出招的是我们，大公司的动作是落后的、是被迫出手防御的。
图9*1 宏的新鲜价格策略
第三次创业的概念，不只针对消费者的诉求，还希望形成同仁的共识。因为要达成这些使命，巩固这样的形象，需要花费5~10年的时间，因此，我们必须及早制定目标，结合许多人的力量，不断努力。这也是何以宏从来不把策略当成“秘密武器”，而总是抱持尽快公开态度的原因，因为我们的目标不是一朝一夕可以达成的。当外界正评头论足时，宏已经开始行动；当目标达成，成果出现时，别人再想急起直追就已经来不及了。
对已有20年历史的宏而言，我们不断提出“创业”的概念，无非是希望公司永远保持创业精神与危机意识，也借此希望明确公司更高远的阶段性目标。同时，也趁此提醒同仁，我们距离全世界第一流的公司还有一大段路，要努力，还没有资格享受、懈怠。
当然，有朝一日，当宏真的成为第一流的大公司时，我们还会想出新的创业目标。而我也衷心希望，届时提出新目标的人已经不是
我了。 |
