建立新的经营哲学
企业一般是以裁员或简化流程来提高生产力，争取改善的时间。依我看，这种做法的层次是相当低的，在时效上也绝对来不及。
企业改造大概可以分成几个层次，层次最低的，是从原来流程中挤压效率，例如提高奖励或惩罚；其次是简化或改善流程；第三种是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。层次越低的改造越容易立竿见影，但持续力也越差。例如，企业一旦提高奖金，生产效率马上就会提高，但是不久之后，员工对诱因会产生弹性疲乏，而企业成本因之提高，改善的成效便消失了。层次越高的改造，虽然效果无法立即显现，但却可以长期持续。
宏的改造行动就涵盖了这三个层次：以快餐店模式进行流程改造；实行“主从架构”（client-service）进行组织改造；以“全球品牌，结合地缘”为新经营哲学，而其中心思想为当地股权过半。
以“快餐店模式”而言，台湾从生产系统转而专注生产组件，将组装移到海外市场就地进行，的确大幅改善了宏在速度与成本方面的问题。但如果宏只采用这个模式，当其他竞争者起而效尤，或环境变迁时，宏的领先优势就会消失。但是，因为主从架构让每个事业成为独立而健全的个体，结合着当地股权过半的国际化理念，以结合“地头蛇”对抗“强龙”，才能产生脱胎换骨的长期效果。今天回顾起来，这三个策略也都与分工整合的大势不谋而合。
宏之所以脱胎换骨，是因为我们生产力的提高，不是以成数来计算，而是论倍数。从1991~1995年，集团平均每人营业额提高两倍半，但平均每人的薪资却没有增加（这并非没有调薪，而是加入许多低薪的员工，如海外工厂的员工），宏电脑新竹厂的产值更提高了6倍。因此惟有争取到较大的改善空间，才能从中产生竞争力。
以倍数的改善目标来规划改造行动的企业，恐怕并不多见，宏当初也没有想到。我们在进行改造时，不断向上调整每年的目标，四年之后便形成了这样的结果。而在新信息时代，速度与效益都必须提高好几倍，才足以应对新的竞争形势。
因此，我必须坦率地说，像IBM等大型电脑公司，仍常用一贯作业模式去面对势不可挡的分工整合潮流，虽然结合了最优秀的人才，拥有最丰富的资源，也相当努力于改造工作，我们不能说他们做得不好，但若不能放弃中央集权的统合模式，其结果将会是事倍功半。
从另一个角度来看，当整个世界都往民主与当地化的方向迈进时，企业的组织架构也要能顺着民心调整，才能对内凝聚组织的向心力，对外争取社会的认同。1995年，宏提出“群龙无首”的理念，也正是基于这个认同。
信息业快速蜕变
信息产业能形成今天分工整合的局面，是许多人所始料未及的。究其缘由，首先必须归因于IBM开放个人电脑的环境。
事实上，在信息产业之前，汽车与家电等成熟产业，都已经具有相当程度的产业标准，但因为信息业是新兴产业，加上以IBM为主的少数企业垄断市场，因此整个产业形成各企业各拥专属系统，而其他厂商很难立足其间分一杯羹的局面。说IBM若不开放系统就不会令今日电脑如此普及并不为过；但是严格说来，开放是大势所趋，因为惟有如此，才能带给消费者最大的利益，并创造最高投资效益，有效运用全球资源。
对IBM而言，这只是一个简单的决策，相信做此决策的人也未曾料到，它会对世界产生如此巨大的影响；他更不会料到，它促成台湾跨足电脑业，带动产业生态完全改观，也加速了产业由一贯作业转变为分工整合，形成沛然莫之能御的趋势。
过去，因为全球只有少数几家信息大厂，他们所建立的一贯作业体系，投资大、风险高，所以也要求高利润；另一方面，当时懂电脑的人相当稀少，理所当然要求高报酬，于是电脑产业成为贵族产业。然而，在IBM开放系统，带动个人电脑风潮之后，贵族产业开始平民化，对这个产业结构有所贡献的人可谓比比皆是，零组件厂商、经销商、售后服务公司遍布全球，几乎可以说，每一道程序都有许多人在专业上做出贡献。
在产业生态的蜕变过程中，有两个新的参与者是信息产业结构中前所未见的。第一是专业的电脑出版商，例如美国国际数据集团（IDG）、Ziff-Davis，它们在美国都不到20年历史，却能靠单一专业，规模超越像麦格劳邢６庋嘣某霭嬉蛋倌昀系辍*
在媒体带动的传播效应下，内行的电脑用户快速增加。从前，电脑的消费者不多，内行的人更如凤毛麟角，凡事都得靠供货商。但现在，懂电脑的消费者相当多，他们可以自己做教育培训、设计软件，于是电脑用户也成为建立结构的一员。我曾到过第三世界国家，发现当地有许多人对电脑的了解，与身在电脑王国的美国消费者相比，差距其实不大。电脑已经完全摆脱少数厂商专属的权力范围。
因此，若是沿用过去电脑的基础环境来思考产业发展的方向，将会产生格格不入的情形。
而新参与者的加入，也巩固了英特尔与微软今日半垄断的霸主地位。 |
