为迎接新信息时代及实现龙梦成真的梦想，宏下一个阶段性目标是“让Acer成为全球家喻户晓的品牌”。不断翻新技术及提供最新、最实用的产品为主要策略及使命，“渴望”家用电脑的上市，为完成宏的新使命跨出了第一步。
第九章
信息产业的革命
1995年，个人电脑刚度过14岁生日，台湾也静悄悄地成为全球第三大信息产业重镇。在此之前，IBM才刚花费80亿美元进行裁员及改造，而AT&T在电脑事业上也累计亏损数十亿美元，但台湾却以主机板、监视器等组件与周边产品称霸各单项产品的国际市场，成为个人电脑市场中最大的获利者之一。
1995年9月中旬，我在一场国际性研讨会中发表演说。在提及台湾电脑业时，我告诉来自各国的信息业者：“台湾电脑厂商进入个人电脑市场，让许多老厂商招架不住，这不是台湾厂商的错。我们只不过抓住产业的变化，将速度成本的变因加入产业的竞争条件当中，而加速这些大公司效率的恶化而已。也就是说，由于环境的变化，加上台湾厂商尽力贡献自己的优势，才促使传统公司暴露缺点。今天，台湾在个人电脑有这样的成绩，有朝一日，或许超级电脑也会走进家庭，成为电子游戏机，那时，台湾电脑厂商也会介入超级电脑的生产，造福人类。”
会后，一位日本富士通的与会代表走过来，幽默地对我说：“我就是那个受害人！”
值得玩味的是，早年，当宏要从微电脑跨入个人电脑的时候，台湾的外商电脑业者认为我们不过是“做玩具的”，根本不懂电脑，没想到像宏这样的小公司，不但长大了，还掀起翻天覆地的产业变革，实力并不输给这些传统电脑公司。
现在，我们甚至可以反过来对这些老公司大声地说：“你们的黄金岁月过去了，现在是个人电脑当家的时代了！”
信息产业的解构与重组
正向思考：企业要尽快提高效益，必先裁员或简化流程以争取改善时效。
反向思考：要争取企业改善时效，先改变思考模式与组织架构。
思考逻辑：用旧架构去提升效率，顶多进步两三成；以新模式与新架构，改善才有可能达到数倍的效益。
在20世纪末，各个领域都掀起了滔天的变革浪潮。推动变革的最主要力量是对世界进步有所贡献的人。在过去的时代里，教育是贵族的特权，因此能具备知识、贡献社会的也仅限于极少数的人；今日由于教育普及，各行各业受过高等教育的人才倍增，这些人无不竭尽所能贡献自己的才能。为了防范日益提升的犯罪技术所发展出来的技术，也在促使社会进步，这种高度技术进步的动力形成了无法抵挡的趋势。
而当越来越多的人参与贡献，世界也越来越多元化时，经济活动的发展空间变大，各行各业也开始兴起产业变革，从一贯作业模式进入分工整合模式。
一贯作业模式或称统合模式，是第二次世界大战之后，经济学家与企业管理学家为了大量生产，提高效率，所提出来的理论。但进入90年代之后，这个理论遭遇极大的挑战。首先，由于层级组织庞大且互相牵制，组织运作效率变差，再加上市场变化迅速，更暴露出其应变速度迟缓。
于是，一贯作业模式的代表性产业—汽车工业，开始大幅裁员；而一贯作业模式的代表性国家—日本，竞争力开始衰退；经营电脑系统整合的EDS公司从通用汽车独立门户，通信巨擘AT&T分化出七家公司，而索尼为了突破长年经营困境，将集团一分为十。
从这个角度思考，当教育普及带动分工整合趋势的兴起时，企业组织也开始从层级组织蜕变为分散、授权的组织架构，在这种情形下，原来的组织架构也必须进行大幅调整，一如电脑产品的主流已由大型主机，演变为由个人电脑所组成的主从架构。
道理何在？
组织以提高效率的做法来提高效益是有其极限的。就如同人在陆地上行走，不管用什么工具，速度一定有其极限，若要突破速度的限制，非得在天上飞行不可。同样，要提高管理效率，也不能光在老架构上提高，而是必须改变组织架构，而要改变架构，就必须有全新的思考方式，因为以旧的思考方式去寻求改善，顶多只能进步两三成，但是如果以全新的模式思考，改善的幅度是数倍或数十倍，效益的提升才能跟得上社会的变迁速度。
以个人电脑产业为例，假设过去的毛利率是50%，雇用员工10人，费用40%，平均每人费用占4%，产生净利10%。在产业利润变低之后，假设毛利只剩下25%，若要维持5%的净利，而雇用每名员工的费用占4%不变，整体费用就必须控制在20%，那么雇用人数必须减少一半。这也就是何以有许多公司都必须裁员以渡过难关的原因。
事实上，当一家公司裁员一成时，已经人心惶惶，满城风雨；裁员二成，公司已然摇摇欲坠；裁员三成大概就得解散了，更何况整整裁掉一半的人？更棘手的是，即使裁员半数都还无济于事，因为如果按照原来的架构，剩下的人也只能产生一半的价值。除非企业可以将生产力提高到原来的数倍。 |
