德州仪器技术指导
1989年，宏抱着积极而审慎的态度，再次投入动态存取内存事业。虽然曾有投资国善的经验，但那毕竟只是参与投资，而德却是由宏主导，并拥有过半股权。在董事会上，我反复征询董事们的意见，直到确认大家都愿意全力支持。从我的角度来说，投资动态存取内存的风险固然不小，却相当值得尝试。当时我的股权只有二成多，当然应该尊重其他股东的意见。
有了资金来源之后，接下来就是技术来源的问题。为此，我几乎遍访日本半导体厂商，包括东芝、夏普、日本冲电气等，其中只有夏普愿意考虑，但是他们的专长是只读存储器（ROM），而不是动态存取内存。直到德州仪器允诺，这个合作案才拍板定案。宏与德州仪器各出资74%与26%，成立德半导体，由德州仪器负责提供技术与市场营销，德则负责生产。
为了确保对方真心诚意转移最先进的技术，我们学习台湾集成电路和飞利浦合作的模式，让德州仪器日后可将股权提高至51%。如果我们不给合作伙伴股权过半数的机会，他们也不会愿意毫无保留地提供技术（后来飞利浦与德州仪器都放弃股权过半的想法）。
于是，根据双方协议，德州仪器有义务转移最先进的技术给德
，而且德州仪器任何一个半导体厂所研发出来的技术，德都有分享的权利。当然，也因为宏已经建立起尊重知识产权的良好记录与形象，所以德州仪器也愿意签署这项协议。
日后，由于德州仪器无保留的转移技术，德不但拥有最先进的制程，也在德州仪器的支持下，从事特殊内存的研发，真正落实了提升台湾半导体技术的目标。
但这毕竟是后来用实际行动验证的结果，在德投资之初，外界却对这桩合作案颇有疑虑。
引进技术，落地生根
当时，持负面评价的人士认为，宏出资过半，却为外商做嫁
衣，甚至有人还批评这种做法无助于技术扎根，是个“不平等协议”。但是，当时我心中却非常笃定，这个合资案一定会让动态存取内存技术在台湾落地生根，因为有太多前例可资证明。
让我们回想一下，台湾的半导体包装业起自飞利浦与美国飞歌（台湾子公司为高雄电子）在台设厂，日后成为台湾半导体包装业的人才训练所；适用电子公司为整流器奠基，后来造就了丽正等全世界最具规模的业者；印刷电路板在安培公司带动之下，华通、台湾电路等本土企业应运而生。这些先锋企业还都是百分之百的外资，技术终究留在台湾，让整个台湾与产业都获得利益，更何况德是在我们考虑移转技术，并积极参与决策与管理的情况下运作，更没有理由不产生技术生根的效果。
再换个角度想，就算短期内德是为人做嫁衣，德所训练出来的人才也不会一辈子为德州仪器做嫁衣的。
厘清这些观念之后，我们当然有理由坚信，投资德能为整体产业与社会带来贡献。
德在觅得资金、技术与市场来源之后，和所有半导体厂商一样，若要尽快获得利润，就必须缩短学习曲线、提高产品合格率、降低成本，除此之外，还要面对不可预测的市场变动因素。
从艰难中起步
德刚创设的时候，国际动态存取内存市场仍不景气，产品单价很低，以德刚起步的产量，并不具备竞争力。而国善失败的殷鉴，也让我们深深了解，经济规模对半导体厂商而言，是关键中的关键，如果产量不足，必然无法提高效益。对一个半导体业的新兵而言，市场低迷、成本偏高，经营压力之大，可以想像。
更棘手的问题是，德初期资本额定为新台币31亿，是以生产100万位内存的产品所计算出来的资金需求，但是等到德设厂之后，内存市场已经是400万位的时代了，此时已是箭在弦上，不得不发，只好跳级改做400万位内存。
为了提高产量以降低成本，并且应对产品升级所增加的资本支出，德不得不以增资来改善财务结构。
当时宏正陷入艰困的局面，再加上动态存取内存市场不景气，想要立刻现金增资相当困难，我们只好咬紧牙关寻找其他变通办法。最后，我们以发行为期三年（期满由原股东买回），总数9亿元的特别股，以筹措长期资金。
这个做法有部分是占官方便宜。因为根据官方当时的投资优惠政策，发行特别股总共可以享受30%的投资抵减，三年分摊下来，平均每年10%，德每年付给购买者5%的利息，购买者每年可有15%的投资回报。这么一来，德获得低成本资金，购买人得到合理的投资回报，而官方也达到半导体产业升级的目的，实可谓“三赢”。
德的资本额因此增加到40亿，而股本增加，也相对提高了银行融资的额度，德初期的资金问题因而顺利解决。实际上，三年的时间的确有点短，但是碍于当时的现况，站在总部的立场，也只好先渡过眼前的难关，再设法筹资买回特别股。
长期投资，长期抗战
对宏来说，投资德的初期，的确经历了一段相当艰辛的财务挑战。
原本，宏之所以进行这项高度资本密集产业的投资，是期待宏 每年可以产生利润，并进行现金增资，资金问题便可迎刃而解。但是因为利润没有如期产生，不容易以合理价格现金增资，而资金成本过高又对股东不利。当两个期待同时落空时，宏也就产生庞大资金需求的压力。为了健全财务，我们当机立断，采取处理资产的方式来解决，其中也包括转让16%的德股权给中华开发。
三年之后，日本住友半导体环氧树脂厂爆炸，市场从谷底翻升，此时，德的产量与合格率都已上轨道，正好赶上这个契机，到1993年年初，便比原定计划提前转亏为盈。事实上，宏电脑事业真正转型成功，是在这一年的年底，但因为德开始获利，使外界重拾对宏 的信心，不但涌入较多订单，宏也处于外界较为支持的良性循环中，获利情形真是超出我们的想像。
这就是所谓的“势”，包括士气和气势。当企业突破一个点，内外助力齐至，往往产生倍数的效果。
借着德的分红，总部顺利买回特别股。换言之，德虽然已经获利，但对总部而言，只有账面上产生利润，实际上，钱还是留在德。关键性零组件的投资，就是这么一个长期才能得到回报的生意。这是企业在做决策之前，不能不具备的重要观念。
另一方面，当宏电脑改善财务结构之后，又重新开始大幅获利，我们立刻把握时机以较合理的价格增资发行新股，不但对股东有交代，资金成本也相对较低。
对企业而言，长期投资原本是为了长期的发展，但是，却往往反而成为拖累企业的包袱，个中原因，当然不乏技术与市场的因素，但以台湾企业而言，尤以财务问题最为常见。而分析企业长期投资导致财务困难的原因，又可分为三个层次：
第一，企业主没有建立起“需以长期资金作为长期投资使用”的认识。直到今天，仍有不少上市公司的老板，以质押股票的方式向银行借钱投资新事业，事实上这是相当危险的。因为股市行情起起落落，行情好的时候，就会高估自己的财力，运用更多的财务杠杆，借更多的钱，进行更大规模投资。而当股市下挫，银行要求补足抵押品的时候，就没有余力可以支应，导致新旧事业同时出现问题。
第二，即使有上述认识，但却不见得认同，仍心存侥幸走险路，其结果将与第一种情况相同。
第三，有认识，也认同，但是大环境还不成熟，这就是宏所面临的局面。为了保住元气，同时兼顾投资人的权益，我们都必须选择成本与风险最低的筹资渠道。例如发行特别股与出售股权，即使当时转让德股票的价格并不是心目中的理想价位，也必须舍得及时出售。如果我们存着惜售的心情，等到财务危机迫在眉睫再想转让股票，也许就再也没有回旋余地了。
借力使力
如今，德可以说是苦尽甘来，以次微米技术生产八英寸晶圆的第一B厂，量产之后就达到八成以上的合格率。若与台湾的同业相比较，虽然产品不尽相同，但是德的生产力与合格率，都可堪称第一。
由于德的成功，台湾企业界也开始掀起动态存取内存的投资热潮，例如台塑集团转投资的南亚科技，就是其中一例。回想当年，投资动态存取内存原本是官方的政策任务，今天，德等于帮官方完成了这项任务，而且效率丝毫不亚于官方。
虽然至今仍有同业对德模式抱持不同看法，认为德并未具备自行设计的能力，但事实上，宏并非没有设计人才，庄人川就是个中好手。我们的确需要付给德州仪器若干费用，但是，自行设计也并非不需要成本，何者较为划算，也许是见仁见智，但起码德无须担忧知识产权的问题。现在，部分同业只能出货到没有专利的少数国家，部分则官司缠身，对企业长期发展不啻是个隐忧。
另一方面，对自行设计的厂商而言，若制程当中有个瓶颈不能突破，往往旷日废时才能解决。而德州仪器已经有许多设厂经验，累积较多克服技术问题的能力，而德都能够享受到这些技术。这些都是我们事先所预买的保险。
这也是宏“借力使力”的策略，而这策略的有效性可说屡试不爽。最早，我们代理美国的微处理器，学了一身本领，又赚进一把钞票，技术比当时投入评多研发费用的大同、东元都领先。同样的一套做法，再度运用于德，我们另辟蹊径培养人才，积累技术，迥异于许多同业的发展策略。究竟孰优孰劣，目前论断仍言之过早，但我们愿意努力以事实证明。 |
