海外投资当地化
早几年，宏由于完全对当地管理者授权，始终无法解决这两大问题。采取管理当地化的原因，一方面是因为当时台湾无适合的高层主管可供外派，海外单位的当地同仁都相当资深，台湾派出去的人总自认为条件不足；另一方面，我们始终认为当地化是大势所趋。但宏早期的管理当地化并不成功，因为当时这些海外的负责人并不了解宏，也欠缺归属感，相对来说，我们也很难对他们有足够的信心。
直到进行再造工程，精简人员之后，我们才大致能够掌握海外事业。海外事业开始审慎过滤业务，放弃没有把握的业务，集中资源在少数有把握的产品及渠道上，例如放慢迷你电脑、网络与工作站的发展脚步，先集中资源发展个人电脑。台湾总部与海外事业在加强沟通、建立共识并明确方向之后，就能以比较健全的体质，恢复原先既定的发展计划。
同时，也由于多年积极致力于培养人才，宏逐渐能够派出合适的人管理海外事业。加上过去失败的经验，派遣到海外的管理者在进行改革时，更加师出有名。特别是1995~1996年，当大型电脑公司营运状况都不好时，宏却能逆势成长，这使得宏的管理制度与企业文化更有说服力。
平心而论，当时宏国际化的管理方式犯了两个错误。
第一，我们太早授权给当地的管理者，在对宏的认同感还不够强的时候，他们自然也不会站在为公司着想的立场上。但我们并没有就此放弃当地化，而是更进一步“结合地缘”，让海外事业的决策者成为股东，如此他们对节制费用便有切身利害之感。
尤其现在个人电脑利润已经降为2%~3%，浪费一笔钱，就得多做50倍的业务才能弥补，省一块钱当然比做50块钱的生意容易，如此一来，管销费用就不会漫无节制地膨胀。
其次，早期我们外派的管理人员采取任期制，外派满两年就调回台湾，结果，这些同仁才刚了解状况就要打道回台湾，回台湾后又没有合适的任务，就纷纷被挖走成为同业派驻海外的管理者，而宏海外业务却是生手轮调。1991年之后，我们将制度做了一番改变，将海外经理人的任期延长到五年以上。近几年，我们才能在内部人事布局大致安定的情形下，加快对外拓展的脚步。
企业进行国际化，原本就是比较繁杂艰巨的任务，而台湾企业由于起步较晚，经营能力已经居于劣势，而最遗憾的是，台湾的大环境对于企业国际化还往往横生阻力。虽然表面看来，从1986年起官方大力鼓吹国际化，企业似乎正可在国际化道路上大展鸿图，但实际却有极大落差。
环境不利于国际化，并不表示国际化走不通。我们的做法是自己设法开出一条路来走。
打造国际化的有利环境
正向思考：学习发达国家成功的跨国经营管理经验，才能有效地国际化。
反向思考：要有效地国际化，应该发展自己的管理模式。
思考逻辑：跟着一流的企业走，顶多只能成为二三流的企业。
这些年来，在台湾大众的心目中，“企业国际化”这个词存在着正反两种意思，一方面它意味着台湾企业跟上世界潮流，在国际市场闯出一番天地；但它同时也意味着让企业利益输送的弊病层出不穷，更糟糕的是，不论官方还是民众，多半将国际化与资金外流、产业出走画上等号。
原因何在？
从最普遍的现象来看，台湾企业的国际化多数并非企业的国际化，而是老板或大股东的国际化，也就是说，多数的海外投资都是老板或大股东的私人投资，而不是以公司资金对外投资。
企业主何以会舍正规投资途径而走私人投资途径？主要的原因是官方对企业对外投资管制过于严格。
相信许多企业在申请对外投资的时候，面对官方单位的重重审核都有相同的无奈。官方担心资金外流而严格把关的确有其道理，但是另一方面，官方对于私人汇出资金却采取宽松的做法。如此一来，企业主只有两种选择，第一，为求审核过关，只好压低汇出金额，以非常拮据的资金来经营海外事业；第二，干脆以私人身份进行海外投资。不管选择哪一种方式，都会对企业国际化造成极大的伤害。
选择第一种方式的企业，由于资金捉襟见肘，企业只好采取变通方式，以提供产品代替汇出资金，维持海外的资金周转。但这只是过渡时期，长期下来，如果产品销售状况不如预期理想，企业马上面临库存与应收账款的问题，往往导致企业铩羽而归。
而选择第二种方式的企业，就很难避免公司与私人之间利益输送的问题，更严重的是，一旦海外事业出现问题，也不能实时反映在公司账面上，就会造成决策的误导。由于为数众多，官方不得不进一步加强防范，使企业国际化遭受更不合理的限制。在这种情形下，宏没有利益输送的正规国际化反成异类，成为官方防范政策下的无辜受累者。
正规经营反成异类
1990年宏在海外发生亏损时，因为采用全球统一的财务管理（一般跨国企业多采此制度），海外的亏损金额全部汇整合并到母公司，在母公司的会计报表上提列损失。但是，证管会却要求宏对海外子公司的应收账款提列呆账准备。
这个要求若是针对以私人名义进行的海外投资的确有必要，因为这些海外事业并非公司所投资，任何亏损都没有反映在公司的报表上，所以收账款收不回来的，是该将应收账款提列呆账。但是，宏的情形完全不同，海外子公司的所有亏损，我们已经认赔并并入母公司的报表，如果还要我们把对子公司的应收账款提列损失，等于是实际亏损一元却强要我们认赔两元，这完全不合理。
我们足足和证管会沟通了半年，宏的做法才得到认同。
我们以为上述类似情况以后不会再发生，不料到了1994年，宏提出增资申请，不同的经办人又提出完全相同的要求。旧事再度重演，这案子又拖了半年。
有一次，我阅读索尼的企业传记，发现他们在40年前进行国际化时也是不为日本人谅解，同样遭到许多困难，其中有一个问题就是合并报表的问题。看到这段记载，真是于我心有戚戚焉。
当然，国际化并非全然没有问题。企业将战线拉长，是比较容易造成用人不当或控管不严的问题。国际化可能产生两种问题：一种是因为改变经营形态带动管理模式的转换；另一种则是管理不周。前者是一项挑战，而后者才是真正的弊端。官方的确应该制定法令以防弊端，但往往在防弊之余却连正常的发展也受到限制。
以合并报表的案例来说，我对证管会制定规范的精神绝对支持，但因此而制定出来的规章却经常因为不了解产业的性质与运作，而用一套死板的办法要求所有公司都照章办事。假如所有业者都作弊，如此限制自然也没有争议，但如果有部分企业不作弊，却要受到强加管制的待遇，那么正规经营的企业如何在国际间与人竞争？
如果企业致力国际化所发展出来的新经营形态，被当作人为弊端而处处予以掣肘，这就等于惩罚追求创新进步的企业。而宏则是最深刻了解个中难处的企业。 |
