库存问题不容忽视
除了应收账款之外，在国际化过程中，库存管理也是个棘手难题。因为库存必然牵涉到对市场的预测，市场又经常处于变动状态，而海外市场因为距离遥远，还得预留更长的时间，企业往往是对半年以后的市场状况进行预测，万一预测不准，不管是数量还是机种失准，都会产生库存问题。
库存一多，就会产生四个连锁反应：第一，资金周转出问题；第二，为了资金周转降价求售；第三，畅销机种缺货，而滞销机种又大量积压，就得开始和海外业务单位与经销商沟通，也就是说，经销商或销售人员只要随便找个借口蒙混，总部的决策方向就产生偏差。第四，如果库存始终消化不掉，有市场竞争力的新产品便无法上市，因为新产品上市无疑会冲击自己为数众多的旧产品。
不只是宏有这样的问题，1994年，IBM个人电脑事业的营业额是100亿美元，亏损10亿，其中7亿是认列库存损失。康柏电脑也因为486电脑库存过多，无法实时推出Pentium机种。
这好比沐浴的时候调整水温，水龙头与热水器距离越远、水管越长，水温就越难控制得恰到好处；而水温过低，要调高水温，需经过20秒才会转热，也许在第10秒时我们就等不及再度加温。等20秒到了，水已经过热，于是又赶紧降低水温，过10秒还是太烫，再调低水温，如此反复调整，忽冷忽热。如果供货点与市场太远，就永远存在时间差的问题。
1988年之前，宏是与国际进口商合作，采取出口卖断的外销方式，当时从付钱买原料、加工制造，到出货取得货款，大约只需45~60天。但在介入国际销售市场，将货放到前线之后，产品从制造到出口至当地市场需花费一两个月的时间，再在当地库存两个月，赊销出去能够在两个月之后收到钱就非常不错了，于是，资金周转起码6个月，是原来的三四倍。换言之，假设以前一元钱可做一元钱的生意，现在要三四元钱才能做一元钱生意。这就是国际化的苦恼。
当然，国际化也不全然费力不讨好，它的好处是可以赚取更高的附加价值，也就是说，以前我们把后段销售部分的价值让别人赚，现在拿一部分回来自己做，当然就要担负这部分的风险，但如果能够管理得当，是可以兼得前后段的利润的。
后来，宏采取“快餐店模式”的做法，就是将供货点移到前
线，即使各地供货系统的能力有所差异，但由于距离较短，调整到与市场同步的机会还是比较大的。
更重要的是，当我们采取快餐店模式之后，库存周转从100天降到50天，这不但使得我们的资金变得较为宽松，而且风险更大为降低，因为库存积压到后期50天的风险，比最初50天高出10倍。因此，宏从1993年之后，开始能够兼享前后段的附加价值。
当然，“快餐店模式”不可能适用所有企业的资材管理问题，但是，各种解决方案万变不离其宗，都要从产销预测、账务管理、库存与费用控制几个方面着手。而要找出有效的管理模式，最关键之处是经营者是否内行，而所谓的内行又可分为两种，一是对产业内行，二是对管理内行，这样才能够在压力之下萌发创意，并适用于企业本身的需求。
举例来说，即使同是快餐店，肯德基与麦当劳的经营模式也不尽相同，到底要师法快餐店的哪一部分？要如何融入企业，组合出适合的管理模式？因此，作为企业领导人除了必须具备突破性观念之外，真正落实时，还是要根据实际状况与时空环境的不同慢慢调整。
管销费用居高不下
除了赊销与库存导致资材管理失控之外，国际化的另一个难题，就是管销费用的易放难收。
如果企业采取小规模的国际化，则并不至于产生太严重的管销费用问题，但是小规模所产生的效益必然有所局限，因此，当企业国际化获得初步成效之后，一定会扩充规模，以取得更大的成效。当人员日益增多时，海外据点也必须建立更复杂的体系，来应对复杂度日益提高的管理与管销费用问题。
宏美国事业开始出现问题，就是从购并康点开始。购并的目的，是为了增加业务，而增加业务也就代表着人员扩充，管销费用、库存与应收账款增多，形成一个成本膨胀的循环。
但是，康点毕竟还仅限于美国，在购并高图斯之后，由于一并接管高图斯在欧洲的事业，宏在欧洲原本单纯的组织架构迅速变得繁杂起来。不巧又碰上产业获利由高转低，问题一下子全爆发出来，包括费用、资材管理，以及企业文化与管理效率的问题。
当时，企业在海外一方面已经处于失血状态，另一方面却还要继续往前行进，这场仗打得格外辛苦。
海外事业因为距离遥远、人地生疏，营运成本较岛内高，这原是合理的，但多数企业的海外事业的营运成本都是不合理的偏高，主要有两个原因：第一，基于企业对海外市场的期待，因此海外单位通常会积极扩张，但是业绩往往不尽理想，因此成本相对提高。
其次，海外事业并不是当地的管理者所有，其对于控制支出并没有切身利害关系，所以决策必然产生两种倾向：营业额大与花钱多。因为营业额大，权力就大；钱花得多，当然也比较好办事。因此营运成本就随着市场的开展，愈发地水涨船高。 |
