塞翁失马，焉知非福
对宏而言，经历过一连串的困境之后，有两个方面让我们确信未来会更好。其一，挫折使我们认识到，未来什么情况都可能发生。这种心态的调整，让我们更小心、更警觉地面对环境的变动。其二，因为身经百战、积累了经验，已有了更强的免疫力，加上不断的用心改进，具备了更多的免疫功能。
从长远来看，这些条件也会随着时间而改变。人会老化，组织也会老化，这个力量能维系多久？在传承之后仍能维持吗？所以我始终认为，要有个最源头的力量让企业一路做下去不会出错。这股力量，还是回归到机制的建构上。
举例而言，企业要培训人才，不能用短期资金去做长期投资，这些都是非守住不可的原则。但光有想法还不行，同时要建立一种机制，让企业不断投资培养人才，并确保长期资金的来源，所以才有宏的“七三四模式”。有这样的机制之后，就不致出现不预作长期投资准备的危险。否则，在没有建构机制的情形下，任何动作都可能会为将来埋下不定时的炸弹。
企业的存活之所以比人延续生命要困难许多，是因为企业是由一群生命体组成的，出错、失控的几率比单一一个人大得多。一个人的成长必须接受许多教育，那么，企业所受的教育应该更多才对。但实际上，企业领导人是否提供给组织成员足够的教育了呢？显然，多数的企业并非如此，他们身负众多风险而不自知，没有时时预防，才会如此轻易地夭折。
对宏而言，由于过去我们致力于培养人才与健全财务，才使我们终能渡过危机，而未来，更没有松懈与疏忽的理由。
松绑而获利的哲学
在宏实施改造工程之后，常常有人问我，组织如此分散，万一失去控制怎么办？我的回答是：“我宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。”想通了这一点，就不会整天战战兢兢害怕失控了。
我常做这样的比喻。假设我有三个小孩，一个惟命是从，但是光会花钱，没有营生能力；第二个不愿遵照父母的事业安排，但是认同家族传统，独立闯出一番天地而光宗耀祖；第三个不但不听话而且完全不认同家族，破坏家族形象。如果宏的事业发生这三种情形，就像第一个小孩是败家子，根本不应该让这样的企业存在；第二个小孩则应该大力支持，放心让他去做，去赚钱，还是我们家族的好成员；第三个小孩我们就让他离开家族，也不能再分享所有权力，或者要他变成第二种，在家族规定的大原则之下创造自己的事业。
对海外联属企业，宏的角色是提供品牌与研发的支援，就如同国家给予国民外交与国防上的保障一样。如果将来任何一家联属企业的董事会决议脱离宏，我们都会尊重他们的决定。但是，这就如同有一日夏威夷和阿拉斯加公民投票要求脱离美国，那么他们就不要奢望美国政府的保护；要想享受美国政府保护，就得遵守美国的法令制度，要挂国旗，要缴税。
当然，这样的情形至今还未曾发生，但我必须让伙伴们有选择的余地，否则大家永远没有满意的一天。换个角度来想，归根究底，关键在于宏要能够保持强盛的实力，让大家愿意加盟宏。如果存着老大的心态，不求实力长进，企业还是不免分崩离析。
这两年，不少国际性的学术单位特别针对宏特殊的管理模式进行项目研究。当然，其中不免有正反两面的评价，学者专家对于宏的高度授权，给予相当的肯定；但他们也认为，宏未来最大的挑战是如何防止组织过度松散。曾经有人问起，我能不能接受并认同这样的看法？我的回答是：“当然认同，宏也会全力以赴去迎接这个挑战。而且，我们衷心以有机会去克服挑战为荣。”
重读《再造宏》
■ 企业在顺境时，都会想向多元化发展，一方面扩充原有的事业，一方面积极推动新事业，这是企业在成长时常常会出现的一种挑战。尤其是在企业的资金比较充裕的时候，无效的投资自然就会增多，这样过了一段时间之后，企业就会陷入困境，不得不激活企业再造的需求。如果企业勇于面对挑战，进行改造，那么企业还有再生的机会；如果不愿意面对挑战，或因面子问题，或因再造工程过于困难复杂而不进行改造，那么企业终将被淘汰。在产业和企业的竞争不断加剧和加速的客观环境之下，不同规模的企业再造工程是企业突破成长极限的必然手段。在这个关键时刻，企业领导人扮演了绝对关键的角色，常常是因其一念之差就决定了企业的成败。因此，企业领导人必须面对现实，换脑筋，建立新的愿景和新的模式，否则就应该换人。
（张玉文采访整理） |
