“高图斯”效应
在购并高图斯之前，宏曾面临购并美国慧智电脑的机会。事实上，以惯常的做法我都是只参与投资，或找其他企业一起投资，但是时任总经理的刘英武比较倾向IBM的作风，主张宏单独购并高图
斯。我尊重刘先生的决定，因为他毕竟有管理世界级大企业的经验，于是，宏百分之百买下高图斯，也失去投资慧智的机会（后来，慧智由神通、和信、嘉新等集团共同购并）。
当初，购并高图斯的着眼点，在于这家公司拥有迷你电脑的技术能力，而且在欧美也已有相当程度的国际化部署，因此希望借购并来提高产品附加价值，以及增强国际化的实力。但是，当我们购并之后，整个电脑产业的主流已经由原来的大电脑、迷你电脑，转向个人电脑。
更严重的是，这家公司原有的员工的观念仍停留在过去“少量、高利润”的时代里，已经不符合电脑革命之后的新思维，沟通起来非常困难。另一方面，要维持这些高薪人力的管销费用负担极为沉重。于是，宏在美国与欧洲同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加大了经营的困难。
此时，宏经历了十几年的顺利发展，却也开始背负起快速成长所带来的沉重包袱。
归纳起来，导致宏体质弱化的病因有五种：资金太多引起的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。
幸而，宏是个习惯变动，也颇具变革意识的企业，当组织发生问题时，我们便开始试图寻找解决之道。
转型二部曲
宏的转型分成两个阶段，第一个阶段是1989年将组织更改成多利润中心，以及推动“天蚕变”，这些工作还称不上是再造，而只是精简规模或调整结构。第二阶段是1992年起，我们修正营运模式，改用“快餐店模式”与“主从架构”分散式管理，发展出创新的管理架构与经营哲学，这才真正进入了再造工程。
严格说来，推动第一阶段转型的原因，并非意识到产业革命来临，而是为跨国经营预作组织调整，以便建立起权责分明的制度架构。
首先，我们依照各事业单位业务性质的不同，区分为营销导向的RBU（地区性事业单位），以及制造导向的SBU（策略性事业单位）。这是跨国企业经营的基本模式，算不上创举，但是这个模式为日后宏 创新的“主从架构”建立了基本雏形。
但也就在此时，宏长年的问题开始体现在账面上。这一年，宏 有史以来第一次盈余未达目标。但因为全球同业获利也都欠佳，大家对这个结果也还算能够接受。
但另一方面，员工却开始普遍感受到组织气候出现了问题。因为组织太散，公司里产生山头主义：权责不清、赏罚不明，导致部分员工不愿负责，事情很难推动。于是，我们召开“天蚕变”会议，借此机会进行沟通，并开始推进组织扁平化，推动以绩效为考核标准的人事制度，分清责任与授权的界限。
劝退员工，改善体质
在第一阶段的改革期间，宏做了一个相当重要的决定，即1991年的劝退计划，在台湾本地劝退300位员工，在美国裁员100人。
劝退的原因，是由于过去的成功，导致部分员工缺乏成长的动力，而无法适应新的工作挑战。早在“天蚕变”会议上，我们就形成一个共识，各部门要建立合理的考核制度，并想办法淘汰3%的最不适任的人员，以便建立健全的组织制度，这也为劝退计划做了铺路工作。
但即便如此，当真正决定要展开劝退工作时，却是一波三折。我们花了两个月时间不断地开会，却迟迟无法落实。有些主管认为，赚钱的部门并不需要裁员，应该只让赔钱的部门裁员；有些主管认为，在绩效良好的部门垫底的员工，不见得比绩效不佳的部门的优秀员工差。
但是，改革所考虑的重点并非仅是短期的赚与赔，更重要的是未来的发展与整体效率的提升。因此我们要解决组织老化的问题，以及调整新旧业务的结构。就像对过于臃肿的人，不仅要减重，还要让他身材匀称。
后来，我们提出比《劳基法》规定的更优惠的劝退条件，那些不愿意配合执行劝退的主管也终于同意趁机整顿组织，最后我们决议在两周之内完成劝退工作。然而，因为消息走漏，为了保护公司的知识产权，及员工工作环境的安定，我们在第十天就快刀斩乱麻，一天之内完成劝退手续，并发新闻稿公布消息（企业因裁员而发新闻稿，在台湾这还是第一遭）。
被劝退的员工心里的难过自然是可以想像的，但为公司长远的发展却不得不如此，我们也尽可能把该做的都做好，例如为员工推荐工作，写工作介绍信，给员工家人写说明信，等等。事后，劳委会也把这些处理方式作为企业处理类似事件的典范。
劝退之后，员工因为担心有第二拨裁员行动而人心惶惶。我直接面对员工进行沟通，但在当时的情况下，我无论如何也不能承诺只此一次，但我也告诉员工，我绝不希望有第二次。一方面我不能让大家丧失忧患意识，但另一方面又要安抚人心，的确是相当辛苦。
我们紧接着将高图斯并入美国分公司，在陆续几次的裁员之后，公司渐渐稳定下来。1992年的圣诞节，原本状况不佳的澳洲分公司也劝退8%的员工，两个月后，账面就开始平衡。
当公司营运开始好转时，留在公司的员工便认识到精简人员的措施是正确的。不管怎样，被劝退的总是少数，我们要照顾的是多数人。去除病因，改善体质之后，多数人才能受惠。但若是经过几次手术仍不能使情形好转，那就非常棘手了。 |
