1988年，宏电脑股票上市，借着台湾股市空前的繁荣，我们筹措到充裕的资金，开始向国际化大步前进，同时邀请原任职IBM副总裁的刘英武加盟宏担任总经理，员工士气高昂，对未来前景充满信心。在外界的眼中，宏正进入一个全盛时期，我们也当然这么认为。
事实的真相是，当时宏的竞争力已经开始减弱，但包括我在内的所有成员都未曾察觉。
那时候，同业像雨后春笋般，一家家冒出头，我们却并不以为然，总认为这些厂商的规模与宏相比，简直像稚龄幼童；更何况他们生产主机板，而我们是系统厂商，怎么能等量齐观？听闻同业推出“未附微处理器主机板”（motherboard without CPU），与“未附内存主机板”（motherboard without memory）时，我们还感到十分诧异：怎么会有这种东西？主机板怎么能缺少大脑（内存）和心脏（微处理器）？
当时，我们并不知道，一场电脑产业的无声革命已经悄悄展开。
这场革命是在台湾主机板厂商与全球各地进口商联手主导下，形成一个兼容电脑的组装联盟，从统合模式（integration mode）走向分工整合模式（disintegration mode）。旧的系统厂商—不管是IBM、康柏还是宏，在初遇这些新对手时，犹如秀才遇到兵，一再斥责这些新手不按牌理出牌。双方正式交锋，系统厂商却是吃足苦头。
康柏首先被迫用降价手法，以组织战配合价格战来扳回颓势，电脑业利润低、淘汰快的游戏规则大势已定。而宏也开始以“快餐店模式”在各地组装电脑，用正规军和新厂商对决，重新进入高成长之路。
宏能够破茧而出，就是凭借着改造工程。改造工程赋予宏新貌，也使宏不但能够渡过危机，而且发展出更健壮的全球性高科技企业。
成长的危机与转机
正向思考：企业发生危机是异常。
反向思考：企业发生危机是常态。
思考逻辑：人类为防风雨而盖房舍，而非为好天气。风雨是常态，企业遭逢危机也非异常。
20世纪80年代末的电脑产业革命，并不是宏第一度遭遇危机。
1981年2月，《工商时报》以头版报道“神通即将并吞宏”的新闻。论财力，当时的宏自然比不上有家族集团背景的神通，于
是，新闻披露后立刻引起各方揣测，部分供货商开始暂停供货，银行也密切注意宏的财务状况，甚至，同业发行的刊物上也刊登“业界盛传宏财务堪虑”的文章。
对于这个没来由的谣言，如果处理不当，极可能造成银行紧缩银根，厂商追索货款的连锁反应。所幸，宏对财务管理一向谨慎，客户都必须以现金提货，而供应厂商则多在海外并未得知这个谣言，因此财务未受严重影响。另一方面，我们立刻开诚布公地和媒体沟通，我也亲自写信给同业澄清谣言。没多久，上游厂商又恢复供货，一场莫须有的风波也就此化险为夷。
而宏却也因为这起危机事件大大地提高了知名度，真可谓因祸得福。
企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备。就如同人类之所以要建筑坚固房舍，是为了防范天灾，而不是为了好天气。风雨是常态，所以企业遭遇大风大浪也非异常，既然我们懂得不要等到风雨来袭才盖房子，企业也不能等危机发生才培养能力。
更重要的是，当企业发生问题时，应尽早解决，因为危机的爆发往往都是原本无伤大局的小问题所累积而成。 |
