无知的财务陷阱
相信许多管理者都明白财务管理必须稳健的道理，但是他们却不见得能正确掌握公司财务结构，主要原因之一是会计制度不健全。而财务不清，可归因于有心粉饰与无知的失误。
在台湾，部分企业会为了税务考虑或股票上市而粉饰会计报表。这种做法可能让企业短期获得利益，但是许多台湾企业被海外公司拖垮，往往就归因于失真的会计报表让企业决策发生偏差，就好比病人体检报告有误，把救命的时机给耽搁了。
无心的失误往往起因于经营者的外行，造成企业虚盈实亏。在信息电子业，这种情况更是屡见不鲜。
从事电子业20多年，我深刻感受到这个行业的特殊性：技术快速翻新、价格不断调降、产品生命周期极短。也因为如此，信息电子业有一个其他行业的经营者不会遇到的情况：新一代产品的价格，比上一代产品的零组件价格还要便宜，而且功能倍增。因此，用上一代零组件生产出来的产品，就连送人人家都不要。个人电脑就是最典型的例子。
在其他行业，例如建筑业，原料和产品闲置还会涨价，他们无论如何也想不到库存原料与产品会有贱价难售的事情发生。
因此，当没有经验的人进入这个行业时，在财务方面就会产生无知的差错。例如，原有购入价格100元的材料或设备，因为技术的汰旧换新，市价已经跌至10元，而企业浑然不知，仍然以100元记账，年度结算时还以为账面赚了50元，实际上却是亏损40元。
另一方面，和许多产品一样，电脑需要售后服务，这在会计原理上叫做“期后成本”，也就是说成本会发生在买卖之后，所以每做一笔生意都要在账面上提列售后服务的成本准备（个人电脑的硬件大约是2%~15%，软件至少10%~20%）。许多厂商没有这么做，看起来当时是赚了钱，但其实未来还是要付出这项成本。如同许多企业不愿提列员工退休金准备，看起来企业是赚钱，其实责任未了。
更严重的是，许多没有提拨售后服务资金准备的业者，以为可以降价来拼业绩。降价之后当然业绩鼎盛，但随之而来的大量售后服务就完全无能为力了，最后，老板往往连怎么失败的都搞不清楚。这种例子，在台湾的电子商场时有所闻。
因此，要有健全的财务制度和管理，企业就必须随时提列各种应该付出的成本准备，如赊销就有呆账准备，有库存就有降价准备及呆滞料准备等，这都是公司必须建立的制度。
但信息业最棘手的问题是，太多新加入者既外行又胆大，用一套自以为赚钱其实是亏本的模式来报价，或运用一些似是而非的理论，例如，低价是为了抢占市场，有一些人甚至连策略也没有，糊里糊涂进入市场打乱行情，又糊里糊涂地退出市场。
这都是因为无知造成的财务陷阱。平心而论，我们不可能期待每一个白手创业的人都有这些经验，美国许多高科技公司也都有相同的问题。
我无意打击读者创业的信心，但经营企业真是非常复杂的。我经常接触世界各地许多企业界的人士，他们也都有多年经营企业的经验，说起生意也都头头是道，但真正具有全盘而且环环相扣的概念者实在不多见。在我的想法里，生意人必须具备“整套”的概念，必须把生意的整个循环分门别类，并分配成每个人的任务，执行的人也许只清楚属于自己分内的任务，但决策者不仅要知其然，还要知其所以然，要把前因后果都了解得清清楚楚。
企业发生问题的时候，就像一个人生病，一定要完全知道病因在哪里。希望我这些经验之谈能提供一些概念，帮助企业主管将这些概念转换成管理原则，让一般员工也认同这些原则，并实际运用到工作中去。
我曾经在宏内部研讨会中以一段话和同仁共勉：“资材管理是高度影响企业利润底线的要素，如果我们不知道如何管理得比产业标准更好，那么最好立刻放弃经营，否则必然损失惨重。”
也将这段20年来深切体会的由衷之言提供给企业界的朋友。
重读《再造宏》
■ 企业在国际化的时候，常因为无法有效管理资产而陷入困境，其中应收账款和库存管理这两项是长久的挑战。宏的两次企业再造可说是通过不同的组织架构和经营理念来解决自有品牌的这两项挑战。台湾有些高科技企业莫名其妙地倒闭，绝大部分可以归因于采取单一报表，并未与海外子公司采取合并报表，因此无法即时反映整个企业在海内外的营运状况，管理者无法及早发现问题；或者是管理者虽知情却隐匿不报，以至于包括证期会、会计师、投资人等各界都无法在问题萌发之初就采取必要的应对措施。
（张玉文采访整理） |
