随着电脑产业革命的悄悄来临，宏面临成长的瓶颈，再加上购并高图斯的海外投资策略失败，宏曾在1990年前后国际化的过程中发生严重亏损，然而，在宏渐进式改造工程下所衍生出的“快餐店模式”、“主从架构”及“全球品牌，结合地缘”的发展策略，使宏绝处逢生，扭亏为盈。
第五章
跳出财务管理的陷阱
在创业之前，有几件事对我日后财务管理的决策产生了相当深远的影响。
小时候家里做小生意，我偶尔也会帮忙，便发觉卖文具和卖鸭蛋是两种不同的生意：文具利润高但资金周转慢；而鸭蛋利润微薄可是资金两天就可周转一次，结果我们从鸭蛋买卖中所赚到的钱比卖文具还多。
这让我明白了一件事：不同的行业、不同的产品与不同的定位有不同的经营形态，我称之为“营运模式”，必须先掌握营运模式，才能让财务健康地运作。
母亲做生意价格公道，不和客人讨价还价，而且不接受赊账。我常看长辈为了收欠款，一大早就到欠款人家里喝茶聊天，耗上大半天才收到一点钱，空手而回的也常见。台湾有句俗话：“做生意会收钱的才是师傅。”催收账款之难，付出代价之高，因此可见一斑。
进入社会之后，我深切体会到台湾的银行实在太好，好到足以“陷害”企业倒闭。了解银行往来程序的人都知道，银行提供企业信用证接单贷款、购料贷款，只要有保证（老板可轻而易举以家产作保），很容易就能借到钱。如果企业的“公关”做得够好，还可以超额贷款。企业主手头宽松，就会扩大投资，发展顺利就再扩张，造成信用过度膨胀，只要有一回合遭遇不顺，事业就像骨牌效应一样整个垮掉。
举例来说，当时许多企业的老板手头缺钱，就去买一张信用证向银行贷款（换言之，实际上并没有订单进来），因为银行是看抵押品来决定是否贷款的，只要证件与程序完备，银行并不会深入研究。但这只能供企业勉强度上三五个月，因为根本不会再有货款进来，接下来不是无以为继，就是以债养债。
这是台湾外销导向的经济结构之下非常特殊的一种陷阱。除非老板极为自我约束，否则很容易就掉落其中。
在萌生创业念头之前，我对企业稳健管理财务的重要性不但有认知，而且非常认同。但是，尽管我十分关注财务问题，宏还是不免发生失误，而放眼企业倒闭的案例，多数企业就失败在这个关卡上，足见其中的复杂与困难。
掌握资金结构
正向思考：做生意，借钱扩大投资，才能收到“四两拨千金”的财务杠杆之效。
反向思考：做生意，借钱从事扩张将导致企业倒闭。
思考逻辑：借钱扩张的确可在景气的环境下获利，但若市场衰退或投资遇挫，就容易导致资金周转不灵而拖垮整个企业。
由于就业时期的殷鉴，我从宏诞生的第一天起，就把公司的资金与个人财务划分得清清楚楚，也经常提醒同仁，一定要弄清资金的归属，不能混淆运用。
从法令来看，公司法规定，公司的钱并不属于任何个人，个人可拥有股票，但资金是公司的，个人挪用资金便触犯了刑法，绝不能等闲视之。这原本是相当基本的概念，然而，企业主往往为图方便，轻视问题的严重性，导致企业财务公私不分，才刚起步就种下错因。
另一方面，公司资金又有长短期之分，例如股东投资的资本金，可供长期投资使用；银行贷款有长期也有短期；供货商赊销则仅供短期周转。企业主必须有能力区分资金的性质与用途，否则，以短期资金做长期投资，破坏财务的稳健性，企业不免陷入忙于跑三点半轧头寸① 的恶性循环。
长久以来，台湾企业界一直流传这么一个看法：“做生意不借钱是傻瓜。”我则有“借钱扩张必倒论”，也就是说，如果企业长期以借钱来扩张规模，固然可以在景气的环境下获得较丰厚的利润，但是一旦市场低迷或运作不顺，资金马上就会周转不灵，供货商与银行也难逃池鱼之殃。
我相信惟有坚持正确的财务观念，企业才能长期发展。也正因为如此，宏虽然历经大风大浪难免受挫，却仍能保住元气，并迅速调整脚步，恢复成长。
随时调整营运模式
落实到实际执行层面，我非常重视两个关键，一个是营运模式，另一个是财务结构。以宏而言，由于跨足电脑、接口设备、半导
体、出版等不同领域的事业，各有不同的营运模式与财务结构，而这些模式与结构还会随着时间而有所变化。
所谓“营运模式”，说来有些抽象，我举宏的实例加以说明。
我曾经告诉同仁，将个人电脑毛利率定在15%太高，赚不到钱，必须设定10%才会赚钱。乍听起来，同仁都无法置信，低毛利怎么可能比高毛利赚钱？这完全不合理。
但最后同仁不得不认同我的看法。因为依照15%的毛利定价会造成产品比同业贵，销路减少，于是管销费用就相对提高，结果虽然毛利是15%，但是管销费用就成了37%，于是出现2%的亏损。而设定毛利为10%的营运模式会促使效率提升、业务增加、周转变快，反而能赚钱。
说穿了就是“薄利多销”的道理。但是如果不能理解这个基本观念，就永远不得要领。试想，如果负责决策的是自己，你会不会采取这样的解决方案；既然15%的毛利不赚钱，就把毛利提高到20%好了。如果真这么做，结果可能是业务越来越萎缩，亏损越来越多。
可能有人要问，何以见得是10%，而不是12%或是5%？这就得靠专业了，决策者必须有经验与能力去做最适当的决定。这就是决策者必须先具备整体模式观念的原因，因为各种营运形态都有不同的经营手法，是走利基市场还是薄利多销？周转频率如何？利率多少？风险多高？资金多寡？凡此种种都会影响营运模式。
因此，我一直有个公式：专业能力＋生意头脑＝无往不利。
常有企业界的朋友以毛利高低来判断生意好不好做，我认为这是错误的观念，因为你还得看费用的高低。例如有两种产品，甲产品毛利50%，费用45%，乙产品毛利20%，费用10%，显然毛利低的乙产品好做。
其次，资金周转也是重要因素。例如丙产品毛利50%，费用40%，一年只做一次，获利率是10%，丁产品毛利10%，费用8%，但是一年做10次，年获利率是20%，结算下来，当然是低毛利、高周转的产品有利可图。
这还只是两种产品的简单比较，实际运作可要复杂得多。因为还牵涉到库存、管销费用、生产力等因素的控制和调整。特别在现今产业快速变迁的情形下，要建立营运模式与财务结构，以中型企业而言大约需要三年，因为模式的正确性需要时间证明与调整。
以重新修改毛利率为例，你固然可以在一夕之间改变决策，但接下来的执行却相当繁杂，更需要长期努力来配合。例如，需不需要降价以扩大业务量？是否要裁员？或是要提高运作效率、降低成本？要考虑的问题非常多。
建立财务预警系统
凡此种种，如果没有假以时日，是无法看出成效并形成有效共识的。但也因为建立模式存在验证的过程，因此企业必须具备一套预警系统。
一般而言，企业多半根据财务报表做决策，这是正确的。因为财务报表是企业的总成绩单；但从另一个角度思考，财务报表已经是企业活动之后的结果，完全仰赖报表就会产生时间落差。例如说，今天接到的订单，要几个月后货款才会进来。因此，决策者必须在财务报表出来之前就已心里有数，如此，才能够敏锐捕捉到整个模式的变动方向，实时采取应对的措施。
所以，决策者平日就必须对企业的毛利、营收金额、开销费用，以及任何会影响营运模式和财务结构的决策，具有整体的概念。许多管理者往往都只以单纯对待数字的心态去看这些指标，但不关心其背后的意义，因此，往往当经办人员发生笔误而下错决策时，还都无法察觉。而我在参考每个数字时就一定有我的思考逻辑，只要数字有点出入我马上就可以发现。这不只需要用心，而且要彻底弄清楚数字之间的关联性，才能有整体观念。
就如同人的身体检查报告，包含血压、胆固醇指数等身体状况的指标，财务架构也应有合理范围的指标，超出这种指标就会有危机，预警系统的作用，就是提醒企业主及早发现病因并找出有效的治疗方法。
适当的自有资金比例
在前面曾经提过“借钱扩张必倒论”，也就是说，公司要兼顾成长与财务健全，必须维持适当比例的自有资金。
以宏为例，假设年成长率目标是100%，那自有资金当然也要提高100%，但在营运模式不变的情形下，钱从哪里来？单凭获利能赚到100%吗？不可能。能达到25%就很不错了。因此必须寻找其他财源。宏早期的做法，除了将盈余转增资本外，就靠员工入股来筹
资，保持一定自有资金比例以求稳健成长。
后来因为股票上市筹集了很多钱，我们便积极用于投资，结果造成财务结构转劣。此时，公司盈余增长又同时减缓，眼见就要发生财务困境，这时我们采取了双管齐下的解决方案：首先，变卖闲置资产；其次，提高资源运用效率。
宏在1992年和1993年，分别处理了龙潭总部与新竹厂房两笔闲置资产，获得了三个好处：第一，现金增加；第二，创造了额外的盈余；第三，减少了资产闲置成本，这样做马上就改善了财务结构。
但处理资产并不是说了就立刻可以办到，宏在发现财务结构转劣马上决定处理资产时，刚好房地产相当景气，尽管如此，还是花了好长时间才完成。所谓“不动产”，就表示它很难动，从决策到真正出售，幸运的话，也得半年到一年，运气不好，两年都卖不掉。因此企业必须及时做决定，否则仍然无法救急。 |
